الرشيد" يعتمد القواعد التنظيمية للجنة إدارات التربية والتعليم

[ابولمى]

اعتمد وزير التربية والتعليم الدكتور محمد بن أحمد الرشيد القواعد التنظيمية للجنة إدارات التربية والتعليم، التي تختص بمقابلة المرشحين للتكليف بالقيام بمهام مديري التربية والتعليم أو مساعديهم، ووضع السياسات العامة لإدارات التربية والتعليم وتقييم أدائها وتطويرها.
وأوضحت القواعد المنظمة لعمل اللجنة أن التمديد للمديرين وللمساعدين يكون بقرار من الوكيلين للتعليم وفقاً للاختصاص، ويتم العرض على اللجنة عند الحاجة لإنهاء تكليف أيٍ من مديري التربية والتعليم أو مساعديهم. ويصدر قرار بذلك بتوقيع الوزير، ويجوز نقل مدير التربية والتعليم من منطقة أو محافظة إلى أخرى بقرار من الوزير بناءً على توصية اللجنة.
وحددت اللجنة المهـارات الإدارية اللازمة لمديري التربية والتعليم ولمساعديهم. وبلغ عددها 42 معيارا، من أبرزها مهارات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة والقيادة الإدارية ومهارة الاتصال الجيد بالآخرين وصنع واتخاذ القرارات والمرونة.
وستقوم أمانة اللجنة بحصر المواقع الشاغرة والمتوقع خلوها خلال خطة خمسية متجددة. وستكون عملية الترشيح المبدئي من خلال دراسة السير الذاتية للمرشحين، للتأكد من تحقق معايير الترشيح المبدئي لديهم، والتعرف على مستوى أداء المرشحين ميدانياً من خلال الوسائل المتاحة.
وفيما يلي تنشر "الوطن" نص القواعد التنظيمية للجنة إدارات التربية والتعليم والمهارات المطلوب توافرها لدى مديري التربية والتعليم ومساعديهم:
أولاً: تعريف اللجنة
هي لجنة استشارية تتكون من بعض مسؤولي الوزارة، وتعنى بوضع السياسات العامة لإدارات التربية والتعليم، وترشيح مديري التربية والتعليم ومساعديهم وفق الأسس والمعايير المنظمة لذلك.
ثانياً: تشكيل اللجنة
تشكَّل اللجنة بقرار من الوزير، وترتبط تنظيمياً بمعاليه، ويتولى تسمية رئيسها وأعضائها وتحديد اختصاصاتها.

ثالثاً: اختصاصات اللجنة
تختص اللجنة بالمهام الآتية:
* وضع السياسات العامة لإدارات التربية والتعليم وتقييم أدائها وتطويرها.
* مقابلة المرشحين للتكليف بالقيام بمهام مديري التربية والتعليم أو مساعديهم.
* التوصية بالتكليف وإنهائه لمديري التربية والتعليم ولمساعديهم.
* دراسة ما يحال إليها أو يقترحه أعضاؤها من قضايا الإدارة التعليمية.
رابعاً: اجتماعات اللجنة
* تنظم أمانة اللجنة اجتماعاتها الدورية، ويتولى أمين اللجنة الترتيب لذلك.
* تجتمع اللجنة استثنائياً بدعوة من رئيسها، أو بطلب من ثلث أعضائها لبحث موضوعات محددة.
* يعدّ الاجتماع نظامياً بحضور ثلثي الأعضاء بمن فيهم الرئيس أو من ينيبه.
* يجوز تفويض بعض الاختصاصات لبعض أعضاء اللجنة.
* يمكن تشكيل لجان فرعية لمهام محددة ووفقاً للحاجة.
* يجوز دعوة من تراه اللجنة من مديري التربية والتعليم أو غيرهم لحضور بعض الاجتماعات - عند الحاجة - دون المشاركة في التصويت.
* تستخدم نماذج خاصة للمقابلات وفقاً لمعايير المفاضلة والمقابلة.
* تدون تقارير الاجتماعات في محاضر يوقع عليها الأعضاء.
* تصدر التوصيات بالغالبية، وعند تساوي الأصوات يرجح الجانب الذي فيه الرئيس أو من ينوب عنه.
* تتولى أمانة اللجنة الإعداد لاجتماعاتها ومتابعة تنفيذ توصياتها.
خامساً: أسس ومعايير الترشيح المبدئي لمديري التربية والتعليم ومساعديهم.
يُبنى الترشيح لمهام مديري التربية والتعليم ومساعديهم على أسس من أهمها التعرف على المواقع الشاغرة والمتوقع خلوها، والكفاءات المؤهلة لتولي هذه المهام، وفق الآتي:
أ: عمليات الترشيح:
تتلقى أمانة اللجنة الترشيحات للمواقع الشاغرة من خلال جميع المصادر المتاحة، وتتعامل مع الترشيح المبدئي من خلال الآتي:
* حصر المواقع الشاغرة والمتوقع خلوها خلال خطة خمسية متجددة.
* حصر القيادات المؤهلة والمرشحة لشغل المواقع الشاغرة.
* دراسة السير الذاتية للمرشحين للتأكد من تحقق معايير الترشيح المبدئي لديهم.
* التعرف على مستوى أداء المرشحين ميدانياً من خلال الوسائل المتاحة.
ب) معايير قبول الترشيح المبدئي:
1: أن يكون المتقدم محمود السيرة، ومشهوداً له بالاستقامة وحسن الخلق، وألا يكون قد صدرت بحقه عقوبة شرعية أو نظامية مخلة بالشرف أو الأمانة؛ ما لم ترفع العقوبة أو يرد الاعتبار.
2: ألا يقل مؤهله الدراسي عن شهادة البكالوريوس أو ما يعادلها.
3: ألا تقل خبرته عن 10 سنوات منها ثلاث سنوات على الأقل في وظائف تربوية قيادية(1).
4: ألا تقل تقارير أدائه الوظيفي في السنوات الثلاث الأخيرة عن ممتاز.
ج: الترشيح للمقابلة:
لتحديد الأسماء المرشحة للمقابلة تقوم أمانة اللجنة بالآتي:
1: حصر المرشحين ممن انطبقت عليهم معايير قبول الترشيح المبدئي.
2: تطبيق معايير المفاضلة على المرشحين، وفق النماذج المعدة لهذا الغرض.
3: الطلب من المرشحين أن يتقدموا ببرامجهم التطويرية في المواقع المرشحين لها.
4: ترتيب المقابلات الشخصية للمرشحين.
سادساً: معايير المفاضلة بين المرشحين ومقابلتهم:
تطبق على المرشحين معايير المفاضلة وفق المؤهل العلمي، والدورات التدريبية، والخدمة، والإنجازات والنشاطات والمشاركات، إضافة إلى معايير المقابلة الشخصية، وتقدر لكل منها النقاط المناسبة، كما يأتي:
معايير المفاضلة*- توزيع النقاط
المؤهل العلمي- 10 نقاط
الدورات التدريبية- 10 نقاط
الخدمة- 10 نقاط
المنجزات والنشاطات والمشاركات- 10 نقاط
المجموع- 40 نقطة
المقابلة الشخصية- 60 نقطة
المجموع الكلي- 1** نقطة

أ: تفصيلات معايير المفاضلة بين المرشحين:
1: المؤهل العلمي: يتم احتساب أعلى مؤهل - دون تكرار احتساب المؤهلات - على أساس نوعه ودرجته وتخصص له (10) نقاط حداً أقصى، وفق الآتي:
المؤهل- النقاط:
بكالوريوس تربوي- نقطتان
ماجستير (غير) تربوي- 4 نقاط
ماجستير تربوي- 6 نقاط
دكتوراة- 10 نقاط
المجموع- 10 نقاط حداً أقصى
ملاحظة: بكالوريوس غير تربوي = دون نقاط باعتبارها شرطاً لقبول الترشيح المبدئي.
2: الدورات التدريبية: يتم احتساب الدورات على أساس مدتها وارتباطها بمهام العمل المرشح له، وتخصص لها (10) نقاط حداً أقصى، وفق الآتي:
مجال الدورات- مدتها - النقاط:
دورات ذات علاقة مباشرة بمهام العمل المرشح له*, كل دورة مدتها أسبوع فأقل, نقطة واحدة, كل دورة مدتها أكثر من أسبوع - شهر, نقطتان, كل دورة مدتها أكثر من شهر - فصل دراسي, 3 نقاط, كل دبلوم مدته عام فأكثر, 4 نقاط, دورات ذات علاقة غير مباشرة بمهام العمل المرشح له, كل دورة مدتها أسبوعان فأقل, نقطة واحدة, كل دورة مدتها أكثر من أسبوعين - فصل دراسي, نقطتان, كل دبلوم مدته عام فأكثر, 3 نقاط, المجموع, 10 نقاط حداً أقصى.
3: الخدمة: يتم احتساب الخدمة - دون تكرار احتسابها - على أساس نوعها ومدتها، وتخصص لها (10) نقاط حداً أقصى وفق الآتي:
خدمة تعليمية* - خدمة غير تعليمية:
1 - 10سنوات, - **، 1 - 10 سنوات, - **, 11 - 30 سنة, كل سنتين = نقطة, 11 - 40 سنة, كل 3 سنوات = نقطة، 31 - 40 سنة كامل النقاط, 10 نقط حداً أقصى.
* يقصد بالخدمة التعليمية، العمل ضمن لائحة شاغلي الوظائف التعليمية أو الوظائف التعليمية الإدارية.
** دون نقاط باعتبارها شرطاً لقبول الترشيح المبدئي.

4: الإنجازات والنشاطات والمشاركات:
تتولى لجنة من الأمانة العامة لإدارات التربية والتعليم والإشراف التربوي تقدير الإنجازات والنشاطات والمشاركات بالمقارنة بين المرشحين في ضوء ما يقدمه كل مرشح من الدراسات والأبحاث والمؤلفات والمشروعات والمحاضرات، وتنظيم البرامج النوعية مثل الندوات واللقاءات والمؤتمرات، والإسهامات العلمية والاجتماعية والخيرية، وتخصص لها (10) نقاط.

[ابولمى]

المهـارات الإدارية اللازمة لمديري التربية والتعليم ولمساعديهم
1 مهارة التخطيط: وتعني القدرة على تصور المستقبل لتلبية احتياجاته في ضوء الأهداف والإمكانيات، والتنبؤ بالمشكلات المتوقعة، واقتراح آليات العمل المناسبة، وله أهدافه ومراحله وأنواعه مثل التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل، والتخطيط التشغيلي قصير أو متوسط الأجل.
2 مهارة التنظيم: وهي تحديد الأعمال والنشاطات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة، وتحديد مسؤولية أدائها، وتنظيمها في إدارات ودوائر ووحدات وأقسام في ضوء العلاقات بين النشاطات والقائمين عليها، وتفعيل عمليات التنسيق بين هذه الدوائر.
3 مهارة التوجيه: وتعني العمل أثناء التنفيذ ذاته لمواجهة أية مشكلات لضمان سير العمل بالمستوى المطلوب، وإرشاد المرؤوسين أثناء تنفيذهم للأعمال ضماناً لعدم الانحراف عن تحقيق الأهداف.
4 مهارة الرقابة: وهي التحقق من مدى تحقيق النشاط الإداري للأهداف المقررة ومقارنة الأداء الفعلي بما هو مخطط له.
5 مهارة القيادة الإدارية: وهي العملية التي يقوم من خلالها القائد بالتأثير على الأفراد الذين يقودهم والتفاعل معهم لحملهم على التعاون وتنسيق الجهود وحفزهم على العمل لبلوغ أهداف مشتركة ومحددة بكفاءة وفاعلية.
6 مهارة الاتصال الجيد بالآخرين: وتعني القدرة على التعبير أو نقل المعلومة أو التوجيه بوضوح، بأسلوب مناسب في الوقت المناسب، وبشكل مباشر أو غير مباشر، رسمي أو غير رسمي، لفظي أو مكتوب، مع القدرة على الإنصات الجيد، وملاحظة تعبيرات الوجه وتحليلها.
7 مهارة صنع واتخاذ القرارات: وتعني القدرة على تحليل المشكلة وتحديد البدائل وتقييمها لاختيار البديل الأمثل وفق ظروف العمل، مع التفريق بين أعراض المشكلة ومصادرها لضمان علاجها وعدم تكرارها، والعناية بمرحلة تنفيذ ومتابعة القرار فهي لا تقل أهمية عن القرار نفسه.
8 مهارة المرونة: وهي لازمة لكل المديرين على المستويات الإدارية كافة بالقدر نفسه تقريباً، إذ لا يمكن القول إن هناك قواعد ثابتة ومحددة وصارمة عند اتخاذ القرارات أو التعامل مع الناس تفيد في كل الأزمنة والأمكنة والظروف، مما يدعو إلى إتقان هذه المهارة وفقاً لمتطلبات العمل.
9 المهارات الشخصية: وتعني السمات اللازمة لبناء الشخصية مثل القدرات البدنية والعصبية والتحمل والنشاط والحيوية، والقدرات العقلية المتمثلة بالذكاء والمبادأة والابتكار والشجاعة والقدرة على الحسم وسرعة التصرف وتوقع الاحتمالات وضبط النفس مما يحقق الاتزان الانفعالي.
10 المهارة الفنية: وهي المعرفة المتخصصة في مجال معين، والكفاءة في استخدام هذه المعرفة، فَيُلِمُّ المدير جيداً بالنواحي الفنية لعمله وعمل مرؤوسيه، ويتفهم طبيعة تلك الأعمال، ويجيد ممارسة ما يتعلق به منها.
11 مهارة العلاقات الإنسانية: وهي المرتبطة بالتعامل مع الرؤساء والزملاء وغيرهم، والتواصل معهم، وقيادة المرؤوسين وتوجيههم، وتنسيق جهودهم، وحل مشكلاتهم، وتحقيق ما لا يحققه بالأوامر والسلطة الرسمية على أن تراعى حدود تلك العلاقات حتى لا تؤثر على مستوى الإنتاج، أو على تقييم العاملين والحكم عليهم.
12 المهارة الذهنية والتصورية: وتعني قدرة القائد على رؤية التنظيم الذي يقوده، وفهمه الترابط بين أجزائه ونشاطاته، وأثر التغييرات التي قد تحدث فيه على بقية أجزائه، وفهم علاقات الموظف بالتنظيم وعلاقات التنظيم بالقوى السياسية والاجتماعية والاقتصادية في المجتمع.
13 مهارة إدارة الاجتماعات: وتعني حسن الإعداد لها من حيث المشاركين والأعمال وضبط النقاش وتوفير المعلومات اللازمة، والخروج بقرارات واضحة ممكنة التنفيذ مع تحديد أساليب متابعة ما تم التوصل إليه، والتعامل مع الشخصيات المختلفة في كل اجتماع بما يناسبها.
14 مهارة إدارة الشائعات: وتعني معرفة كيف تنشأ وتعمل الشائعات للسيطرة عليها وتصحيحها أو توظيفها لخدمة المنظمة، وبما أنها القناة غير الرسمية للاتصال بين العاملين وتلبي غالباً احتياجاتهم النفسية، فإنها تتميز بسرعة الانتشار وعدم الدقة وتتأثر بخبرات ناقليها وتحيزهم.
15 مهارة حفز المرؤوسين: وتعني القدرة على دفع العاملين إلى تحقيق إنتاج أفضل عن طريق فهم عمليتي الدافعية والتحفيز، والوعي بطرق وأساليب حفز العاملين، مع الأخذ في الاعتبار قيمة كل من التحفيز المادي والمعنوي، تبعاً لاختلاف طبيعة العاملين واهتماماتهم.
16 مهارة التفويض الفعَّال: وتعني نقل السلطات إلى الآخرين على أن يكونوا قادرين على القيام بالعمل بدرجة مقبولة، وتوفر هذه المهارة وقتاً أكبر للمدير لإنجاز مهام أكثر أهمية وحساسية، كما تخفف الأعباء والتكاليف، وتسهم في سرعة الإنجاز ودقته، وتنمية العاملين وتدريبهم.
17 مهارة إدارة الوقت: وتعني استخدام الأساليب الجيدة لإدارته بتطوير كفاءة العمل اليومي وتصنيف المهام وتوزيع المسؤوليات، ووضع الأولويات، وتطوير كفاءة استخدام الهاتف والتعامل مع الزوار والمراجعين والموظفين وتنظيم الاجتماعات، بما يعود على الفرد والمنظمة بالنفع.
18 مهارة إدارة التغيير: وتعني تطوير المنظمة أو الأفراد إلى الأفضل وفق خطة مسبقة، مع المعرفة بضوابط التغيير وأسباب نجاحه مثل القدرة على القيادة والاتصال السليم، والتفاعل مع الجماعة، والتدرج، وتوعية العاملين بقيمة التغيير وآثاره الإيجابية وإشراكهم فيه للحد من مقاومته.
19 مهارة فهم الذات: وتعني معرفة القيم التي تؤثر في عمله كإداري، ومصادرها، وأهميتها لعمله، ومدى تناسبها مع الدور الذي يقوم به، ومدى قناعته بتصرفاته، مما يعينه على التنبؤ بسلوكه، والتحكم فيه لدرجة كبيرة مما ينعكس بالتالي على أدائه وأداء من يشرف عليهم.
20 مهارة فهم الآخرين: وهي القدرة على تفسير سلوك الآخرين وفهمه من خلال ملاحظة سلوك الآخرين، ووضع نفسه مكانهم، ليمكنه الربط بين المسببات (المثيرات) والاستجابات، وعدم الاستعجال في الحكم على الآخرين، وإدراك الفروق بين الأفراد الناجمة عن شخصياتهم.
21 مهارة الحصول على قبول الآخرين واعترافهم به كقائد إداري: وتعني تقديم ذاته للآخرين بطريقة صحيحة، والتحكم في الانطباع الذي يتركه لدى رؤسائه ومرؤوسيه وزملائه من خلال مظهره، واتصالاته، وسلوكه، ورؤيته المستقبلية، وتفاؤله، وحزمه وثباته.
22 مهارة استخدام مصادر التأثير على الآخرين بفعالية: وترتبط هذه المهارة بمفهوم استخدام السلطة، والتأثير لا يتم دون قوة أو نفوذ بحكم المراكز الوظيفية، أم بحكم الشخصيات، أو بهما معاً، وسواءً أ كان النفوذ رسمياً أم غير رسمي، فالمدير الناجح يحتاج إلى القوتين كلتيهما.
23 مهارة بناء الجماعات الفاعلة والعمل معها: وتعني قدرة المدير على تنسيق جهود الأفراد للعمل كفريق متكامل يحقق أهدافه الشخصية وأهداف المنظمة بشكل متوازن، مع الاهتمام بتفاعلهم، والنتائج التي يتوصلون إليها، وإشراكهم في صلاحياته، دون التخلي عن مسؤولياته.
24 مهارة تقدير الأولويات: وتعني القدرة على تقييم أكثر الأمور أهمية وفقاً لضرورتها، أو تأثيراتها، دون إغفال سائر المهام، مثل التخطيط أو اتخاذ القرارات، أو غير ذلك، إذ قد يتعامل المدير مع عدد من الأهداف والمهام المتعارضة، مما يدعو للتضحية ببعضها مقابل الأكثر أهمية.
25 مهارة تقييم الأداء: ويحتاج المدير لهذه المهارة لتحقيق أي من أهدافه المشروعة مثل إصدار الحكم على العاملين معه، أو تنمية قدراتهم وتطوير أدائهم، أو إسناد المهام إليهم، أو اتخاذ قرار بالترقية أو العلاوة، أو الجزاء، ولهذا فإن أساليب تقييم الأداء تختلف بحسب الهدف منه.
26 مهارة تنمية فعالية مجموعات العمل: وتعني قدرة المدير على تنمية مجموعات العمل ودعمها والعمل من خلالها لتحقيق ما لا يستطيع تحقيقه منفرداً مثل المشاركة في صنع القرار واتخاذه، والمزج بين معلومات وخبرات العاملين وتنميتها، وضمان تقبلهم للنتائج وتعاونهم في التنفيذ.
27 مهارة إدارة نزاعات العمل: وتعني معرفة أسبابها مثل سوء الفهم والاختلاف في الأهداف والأساليب والتنافس، والتعامل معها بما يناسبها، وذلك بدعم إيجابياتها مثل الاطلاع على الأفكار الجديدة واكتشاف القدرات الشخصية للعاملين، ومنع سلبياتها مثل إهدار الوقت والتشاحن.
28 مهارة التفاوض: وتعني القدرة على الحوار لتحقيق أكبر قدر من النتائج للطرفين، وتقوم على عدة مقومات أهمها حسن الإعداد للتفاوض، وتحديد أهدافه، واستخدام الاستراتيجيات المناسبة أثناءه، مع الإلمام بعمل الاتصال وخصائص السلوك الإنساني.
29 مهارة تشخيص المشكلات: وتعني القدرة على تشخيصها والاعتراف بوجودها وإدراكها بصورة صحيحة في مراحل مبكرة ما أمكن، وجمع المعلومات حولها، والتمييز بين المشكلات المعتادة الحدوث وتلك المشكلات التي تتطلب مزيداً من العناية، ومن ثم حلها بما تتطلبه طبيعتها.
30 مهارة حل المشكلات: وتعني القدرة على البحث عن حلول تتطلب التفكير بطريقة إبداعية تقبل جميع الأفكار من الآخرين دون قيود، وبطريقة تحليلية تختصر الأفكار بانتقاء الحلول العملية القابلة للتطبيق... إذ إن الحلول المرضية المعتادة قد لا تكون هي الحلول المثلى.
31 مهارة الكتابة: وتعني القدرة على تحقيق أفضل النتائج عن طريق الاستخدام الحسن للكتابة، سواءً في مرحلة الإعداد لها بالتفكير فيمن سيقرؤها وهدفها ومحتواها، أو الكتابة ذاتها التي ينبغي أن تصطبغ بمضمونها إيجابية أو سلبية أو إنشائية، أو مراجعتها للتأكد من تحقيقها للهدف منها.
32 مهارة الإقناع: وتعني القدرة على استخدام الحقائق والمنطق والثقة وحسن العلاقة في التأثير على الآخرين وضمان تأييدهم للفكرة أو القرار عن قناعة بعد ظهور المبررات الكافية، كما تعتمد هذه المهارة على أسلوب عرض الآراء، وتقديمها للناس، وطريقة استخدام البيانات المتاحة.
33 مهارة الإشراف: وتعني القدرة على الإشراف المباشر على العاملين مما يقتضي معرفة طبيعة أعمالهم، والنتائج المتوقعة منهم، والتأكد من أن العمل يسير بالاتجاه الصحيح، مع استخدام الأساليب العلمية للإشراف بما فيها الإشراف الوقائي والبنائي والعلاجي.
34 مهارة المتابعة: وهي العملية المصاحبة لتنفيذ البرامج والخطط، وقد تكون بأكثر من أسلوب مثل دراسة التقارير، والوقوف على الواقع، واستطلاع آراء العاملين في المنظمة *****تفيدين من خدماتها.
35 مهارة تقييم أداء الأفراد: وتعني القدرة على تقدير مستوى أداء العاملين في الإدارة والقطاعات التابعة لها من خلال مجموعة من المصادر والوثائق مع مراعاة العدالة وظروف العمل.
36 مهارة تقييم الأداء المؤسسي: وتعني القدرة على تقييم أداء القطاعات التابعة للإدارة في ضوء مهامها ومسؤولياتها على أن يشمل التقييم كلاً من المدخلات والعمليات والمخرجات.
37 مهارة التقويم: ويقصد بها مرحلة ما بعد التقييم وإصدار الحكم، ليتجاوزها المدير إلى تصحيح الوضع القائم، وتعديله وفق ما هو متوقع من المنظمة، ويشمل تصحيح مسار البرامج والنشاطات، وتصحيح أساليب عمل العاملين في المنظمة.
38 مهارة إدارة الموارد البشرية: وتعني القدرة على توصيف مهام العاملين وترشيحهم لمواقع عملهم وفق قدراتهم ومؤهلاتهم، وتحفيزهم وتدريبهم وتطوير أدائهم، وتحقيق أهداف الأفراد وأهداف المنظمة بقدر متوازن يضمن الرضا الوظيفي للعاملين، ورفع مستوى إنتاجهم.
39 مهارة إدارة الأزمات: وتعني القدرة على توقع الأزمات في وقت مبكر والاستعداد لها، سواءً الأزمات المتوقعة مثل بدء الدراسة الاختبارات، أو غير المتوقعة مثل الكوارث والجرائم، ويتطلب ذلك استخدام طرق توقع الأزمات بدراسة الماضي، وتأمل المستقبل، ومراجعة الإمكانات.
40 مهارة إدارة الموارد المادية: وتعني القدرة على إدارة إمكانات المنظمة المادية المباني والتجهيزات *****تلزمات، ومصادر التمويل الثابتة وغير الثابتة، لضمان كفايتها وحسن استخدامها وتلبيتها للاحتياجات وفق خطط قريبة وبعيدة المدى تتفق مع قدراتها وما يتوقعه المجتمع منها.
41 مهارة التنفيذ: وتعني قدرة المدير على تنفيذ ما خططه لنفسه، أو ما خططته الجهات المعنية، وتنفيذ سياساتها بطريقة مرضية تتجاوز مجرد التنفيذ الحرفي إلى تحقيق مضامين الأهداف المقصودة من تلك البرامج.
42 مهارة إدارة التنظيم غير الرسمي: وتعني القدرة على التعرف عليه والتعامل معه والحد من مخاطره وتوظيف نشاطاته لمصلحة المنظمة، ومع أنه قد يكون مجهول القيادة، ولا يمكن القضاء عليه، إلا أنه يوجد في كل منظمة، ويجمع أفراده هموم أو مصالح مشتركة إلى حد ما.
ب ) معايير المقابلة الشخصية:
تجرى المقابلة الشخصية للمرشحين وخصص لها (60) نقطة بناءً على متوسط تقديرات أعضاء اللجنة، وفق المعايير الآتية:
الشخصية والمظهر العام. - الثقافة العامة.
المعرفة الإدارية والمالية. - القدرة على الحوار.
حسن المنطق وقوة الإقناع. - إدارة المواقف وحل المشكلات.
التجديد والإبداع. - الموضوعية والحيادية.
الاتزان الانفعالي. - جوانب قوة أو ضعف أخرى
رابعاً: التكليف والتمديد:
1: توصي اللجنة بتكليف المرشحين مدة سنتين بقرار من معالي الوزير في ضوء الأسس والمعايير السابقة.
2: يكون التمديد للمديرين وللمساعدين بقرار من الوكيلين للتعليم وفقاً للاختصاص.
3:عند الحاجة لإنهاء تكليف أيٍ من مديري التربية والتعليم أو مساعديهم يتم العرض على اللجنة، ويصدر قرار بذلك بتوقيع معالي الوزير.
4: يجوز نقل مدير التربية والتعليم من منطقة أو محافظة إلى أخرى بقرار من معالي الوزير بناءً على توصية اللجنة.